史玉柱没有主动去找任何一个记者，原因是巨人集团的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样?这已经有一点“破罐子破摔”的味道了，实际上，此时巨人依旧应当主动约请较熟识的媒体进行解释，并且反驳不真实的报道。

当然，这一切或许无法根本改变巨人最终的命运，然而，最起码不会形成全体传媒一起“围攻”巨人的局面。

其实，史玉柱还算是比较幸运的，在1997年时，尽管媒体市场化已进行了一段时间，可是市场化的专业财经媒体尚未出现，比如以“揭黑”闻名的《21世纪经济报道》与《财经》杂志都还没诞生。所以，在当时，尽管很多报道看上去好像很火爆，可都没有抓住巨人大厦事件的真正要害：巨人集团不是金融机构，没有吸纳公众存款的权力。巨人集团以3年100％的高回报，以出售楼花为名集资，其实已经涉嫌变相非法集资。若当时有专业性的财经媒体抓住这一点做文章的话，恐怕巨人早已死无葬身之地了。

7.把所有环节都做到极致

对于目标的作用，管理学大师彼得?德鲁克认为：目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。而企业如何制定目标呢?这是一门非常高深的学问。

德鲁克认为：当前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。若企业每年都以10％的速度增长，就会快速耗尽全球的资源，而且长久保持高速增长也绝非一种健康的现象。它让企业非常脆弱，和给予适当管理的企业相比，快速成长的公司存在紧张、脆弱和隐藏的问题，以致稍有风吹草动，就会酿成重大危机。

史玉柱在经过挫折以后，就已经明白了这一点。巨人集团以前的企业文化很有问题，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后却把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。

企业有几种类型：一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团是第四种企业。为此，他制订了一个“百亿计划”：1996年产值达到50亿，1997年达到100亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而之前，史玉柱的目标是“2000年企业资产超过百亿”。

在1995年时，史玉柱为了配合自己的“百亿计划”，启动了“三级火箭”，将12种保健品、10种药品、10多款软件一起推向市场，投放广告1亿元人民币。提出要在一个极短的时间内迅速做大企业，超过首钢与宝钢。

其实，“三级火箭”是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：巨人集团第一年的发展规划就是“三级火箭”的第一级。具体实施方案为：以巨人脑黄金进行市场导入与测试，并进行队伍的培训与锻炼。史玉柱认为，巨人集团已确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到了保健品。

第二年也就是“三级火箭”的第二级，这一年，巨人集团将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要是产品规模与市场营销规模的双重扩大。史玉柱在这一攻坚阶段，依然将速度当作重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。</p>