高炎自称他的实事求是是出了名的，尤其是关键时候他豁得出去。他向主管部门领导请命：sars病人来多少我保证接收多少，但是其他传染病人不能逐出医院。他自信有办法把ars病人与其他病人隔离开，绝不发生院内二次感染。

省主管部门的一位主要领导岂能任由高炎这般“盲目自信”，他还没见过这么直截了当顶撞上级命令的芝麻官。到底听谁的？谁说了算？偏偏高炎不喜欢温吞水，他的脾气刚烈，处事明确，言辞清透彻底：如果发生院内交叉感染，我甘愿就地免职！这位主要领导看到高炎这么拗，气急之下对他拍了桌子，红了脸。不料高炎不识深浅，他这个人，以理他降伏，以势他不服。他看到领导拍桌子，竟然也对着拍。当时，高炎那一巴掌下去，在场的所有的人都惊呆了。他还是那句话，“我有把握！”

其实之前，高炎一直与广州、北京保持着联系，通过电话请教、学习，该怎么隔离？怎么预防？怎么避免交叉传染？别人的一套措施他已经有数，如果没有专业基础做底牌，他又怎么会有这么大的胆子？

事实是，市传染病院没有放出一个病人，与此同时sars病人收治不误，而且正如高炎所说，没有发生一例院内交叉感染。事情过了以后，那位主要领导见到高炎后格外地感激，他拉着高炎的手说，“你们辛苦了。”

高炎说：“做人讲个正直，为官讲个承担。”

士别三年

这次见到高炎是今年的5月20日，我们彼此不再有行医的话题，他承认自己已是纯粹的职业院长。

高炎是江苏常熟人，八岁随父母到杭州，父母亲都是大学教授……他说自己这一辈子不会忘记的是幼年时父母亲说得最多的一句话：好好读书，长大了作对国家有用的人。

高炎勤于书卷，更善于思考，作医生时他垂青于医学的知识和临床的技能；作院长时他遵循于管理学的规则和实际的操作。

15年的医院管理经历，高炎逐渐参透出了其中的各种关系。2007年，他提出了“公立医院运营的最佳选择——医疗效率”的理论，文章发表在《中国卫生》杂志上。

进行医院管理学理论的探讨，或许应该从他对于“院长”这一职位的理解说起。我国的公立医院，尤其是大型医院的院长，由来已久是行政职务，历来是由政府任命的，因此这个职位更多地带有“官”的色彩。高炎则把医院管理视为职业，或者说事业，他不打算用职务的意志行事，他要汲取经济管理学中的核心元素来指导医院运营。

医疗的社会效益与经济效益经常会出现不一致的现象，而且显现出比其他任何商品或服务门类更多的难以掌控的不确定因素，这是医疗管理艰难与复杂的一面。

如果形象地把医院管理工作比喻为过河，那么首先要解决的是船。高炎的船不是行政命令，不是个人感觉，不是简单的“职业经理人”模式，他的船确切地说是“医疗效率”理论。

船有大有小，有好有坏，高炎是如何抓住“医疗效率”这个医院运营的载体的？

从他的谈话中知道，他找到了医疗单位承担社会效益与发展自身经济的关节要害——医疗效果（疾病治疗结果的好坏）。他认为这是一个契合点，由此他推演出一条非常简明的公式：医疗效果可以带来经济效益，提升社会声誉。

进而，他在医疗效果产生的过程中分化出两条路线，一条是高费用路线，一条是低费用路线。尽管无论采取哪种路线都可以实现理想的终极目标——医疗效果，也同样地可以获得良好的社会反应。但是从经济效益的角度看，高费用路线与低费用路线便无法同日而语了。这也便是现今的医院在市场竞争中自觉不自觉地必然滑向高费用运行轨道的原因。

高炎认为国家公立医院应该是克制高费用路线而倡导低费用路线，否则要你院长干什么？所谓优良的医疗管理就是要在低费用路线中有效地避免亏损，并同样获得可观的经济收益。而优良的医疗管理的核心术语就是“医疗效率”。这可以看成是院长们必须完成的功课。

高炎说，医疗效率反映了治疗一种疾病的成本和产出质量。人们患病后到医院不是购买一个门诊号、一项检查或者一种药品，人们到医院花钱是为了祛除疾病。因此医疗服务的产出质量是指治愈或者控制了一种疾病。医疗效率即以最小的成本取得最好的产出。医疗效率是与“病人中心论”相一致的，也是医院自身发展必然遵循的法则。

效率理论并非只是高炎的独家见解，只是在医院的管理中没有太多的人愿意主动去涉及它。因为在医疗服务中“效率”是个隐晦而复杂的东西，它包含着医生的道德和操守，治疗方案的设计和确立，医疗流程的规章和设定等，都是些不易被患者判断和辨识的软性因素。效率产生于医疗效果，最好的医疗效果当然是要靠医生为患者选择最利于其疾病诊断、治疗和最节约其钱财的手段和药物，这里需要医生的技术和爱心。而在医院管理者的位置上，高炎认为自己要做的事情是靠管理的科学缜密、控制的到位和人格自律来保证低成本路线的执行。

医院管理有了船，还要有为行船排除各种阻力的准备和条件。高炎分解了影响医疗效率的诸多因素。他说，管理者的工作就是克服各种影响因素的工作。其中医疗流程因素、降低成本因素被放在了他日常工作的首要位置。他认为，给患者提供最便捷轻松的就医环境和紧凑必须的治疗过程，是实现优质效率的重要条件。

于是在杭州市第一医院，医疗流程的再造与优化成为高炎工作的重要内容。老式的医疗流程难以适应当今患者的需求，排队、挂号、候诊、化验、检查、交费、取药等等，繁杂而吃力，是患者的体能、情绪以及时间损耗上都难以支撑和耐受的。流程的呆板甚至梗阻一直以来影响着医疗效率，拥塞、迟缓已是民众积怨。

高炎着力简化患者的就医过程，减少患者的行动范围，并尽量压缩等候的时间。他根据患者挂号、门诊、检查、交费、取药、办理入出院手续等就道道程序重新规划场地。医院每天的门诊量逾7000人次，早高峰到来时尤其迅猛，过去医院是分楼层设置挂号、收费窗口，结果出现各个窗口患者分布不均的现象，有些窗口人员拥挤得非常厉害。改造之后，全院各楼层32个挂号窗口全部联网，在病人集中的时候，所有的窗口通用，以此分散人流。两年前他们开始尝试网上或电话预约挂号的方法，并且与技术部门合作，推出三台自助挂号机。仅挂号一项改造，现在病人的挂号时间从容地控制在15分钟以内。

高炎始终认定成本因素直接关乎效率的优劣。为此他的工作重心始终没有偏离降低成本，包括直接成本和间接成本。这主要表现为对诊治的规范和临床路径的监督。以平均住院日为例，杭州市第一人民医院开放床位1100张，原来平均住院日13天。诊治规范管理后为12天，而仅仅就是这缩短的一天，相当于医院平白地增加了84张床位。这是低投入高产出最好的说明。另外他们的门诊费用也一直实行规范控制，均次费用仅为137元，在杭州市的三甲医院中也是较低的。“为什么说医疗效率是公立医院承担社会责任和发展医院自身的必然途径”，高炎的结论是，目前困扰人们的医疗费用与经济效益之间的矛盾，惟可依赖提高医疗效率来解决。

另外，高炎此次的谈话中，兴致更多的是在医疗集团的建设上。不同的是他的兴奋点并不是落在铺摊子上，他说，“扩张如果过快，战线拉得太长，医院投入产出的比率会下降。”

2007年杭州市政府曾酝酿新建两所三级甲等综合大医院（预计每所投入10亿、设1200张床位）。当时政府有意市第一医院包揽其中的一家。这是相当有吸引力的一份家业。但是高炎断然没有应诺。他的性格决定了他不会一味地趋附于命令，当然更不会为利益所累。他的理由很简单：规模应该是合适的并与医疗技术资源相匹配的，而不是缺乏理性的盲目并购或扩张。他说如若那样势必会造成医院“有规模无效益”。

高炎的实事求是一如当年的鲜明。他的论点：“不能让医院的品牌稀释。”他认为，新建一所专科医院相对容易，而新建一所综合性的大医院，没有相当的时间是磨合不好的。“办医院毕竟不是办麦当劳”。只要有标准化的设备，规范化的操作流程，开关一按，一式的产品就出来了。开医院即使有严格的工作制度，医疗技术水平也是无法千篇一律的。因为医生的思维和能力是个性的，是不能复制的。而医院的整体技术水平需要靠许多个性化的经验和各个特有的知识技术，并在长期的配合中逐渐形成的默契和交融。医院的品牌是一个时间和能量的积累过程，绝对是要以人的资源条件做支撑的。他的言外之意，不是投资几亿、十几亿就能实现的。

高炎钟爱他的医院，这所医院在西子湖畔有着86年的历史，在杭州市民心里有着沉甸甸的分量，他要对这块金子品牌负责。

目前，高炎的旗下有杭州市第一人民医院、杭州市妇幼保健院、杭州市第四医院、杭州妇女医院四家医院组合而成的医疗集团。这是一个法人，资产共享，人事财务统一管理，学科上各有侧重的紧密型医疗组织。

杭州市妇幼保健院是杭州市卫生局直属单位，负责杭州地区（五县八区）730万人口公共卫生、妇幼保健等工作，于2008年1月整体并入市第一医院。

杭州市第四医院是一所二级甲等医院，地处市中心，床位280张，职工500人，2008年门急诊257077人次，出院病人4963人次，业务收入1.2亿元。2008年7月，市政府决定由市第一医院出面收购其65%的股份，继而改由市第一医院负责经营管理。2009年4月30日该院完成交接，正式成为杭州市第一人民医院的吴山院区，并增挂杭州市肿瘤医院牌子，医院以肿瘤诊治为主。

杭州市妇女医院是由杭州钱江新城管委会（市政府下属机构）投资5.5亿元建造的一所三级甲等专科医院，床位600张。目前经市委、市政府同意，交由市第一医院投资1.5亿元购置医疗设备，并代为经营管理。杭州市人民政府确立杭州妇女医院发展目标是国际一流、省内领先。目前正在设计筹建中，预计2011年底投入使用。这家医院所在的钱江新城的地理位置相当于上海浦东的陆家嘴。医院将设有四分之一的高档病房，挂牌为杭州市第一人民医院钱江新城院区、杭州妇女医院、杭州妇幼保健院。

高炎已经开始操持这个大摊子。